許多企業(yè)都希望與有經(jīng)營理念的經(jīng)銷商合作，從而建設(shè)優(yōu)質(zhì)的終端銷售網(wǎng)絡(luò)。但讓業(yè)務(wù)員頭疼的問題是：如何打動優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，說服這些既有經(jīng)營理念，同時又非常理性的經(jīng)銷商呢？
事實上，要與目標(biāo)經(jīng)銷商達(dá)成合作，業(yè)務(wù)員可操作的手法還是非常廣泛的。業(yè)務(wù)員既可以用產(chǎn)品銷售力和服務(wù)力、產(chǎn)品市場前景和贏利能力說服經(jīng)銷商，也可以用公司的優(yōu)惠政策、強有力的人員支持、費用支持、廣告支持、促銷支持誘惑經(jīng)銷商；既可以用公司的市場運作思路和市場操作方案吸引經(jīng)銷商，也可以用自己的專業(yè)素養(yǎng)和人格魅力打動經(jīng)銷商。下面談?wù)勛约旱膸c看法：
一、找準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商
所謂優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商說的是經(jīng)濟(jì)實力足以持續(xù)經(jīng)營你的專賣店，且有一定經(jīng)營理念的客戶，并不等同于大經(jīng)銷商。
對于二、三線城市，由于市場容量有限，本人并不認(rèn)為非找大經(jīng)銷商不可，因為他們在同一城市開你幾個店的可能性與必要性不大（比較容易實現(xiàn)同一城市單品牌多店是大經(jīng)銷的一個較大的優(yōu)勢），相反，一旦經(jīng)營不好，撤掉你的店對他們來說太容易了，而且多品牌運作也會分散其精力，這對新品牌的培育也是非常不利的。反之，一些小經(jīng)銷商會對他為數(shù)不多的店傾注全部心血，用心經(jīng)營，結(jié)果往往能得到不錯的發(fā)展。比如一些新興的家具品牌，在許多二、三級城市的夫妻店，即使在去年如此惡劣的市場環(huán)境中，都取得了驕人的業(yè)績。所以，對于市場容量不大的二、三線城，最認(rèn)同你的品牌，與你品牌的氣質(zhì)最接近，與你專賣店命脈最息息相關(guān)的經(jīng)銷商就是你的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。
一級城市或市場容量較大的二級城市情況有所不同，為了能盡快輔開該城市的銷售網(wǎng)絡(luò)，你可能需要尋找一些做得大的經(jīng)銷商。而大經(jīng)銷商對你的品牌是否有興趣，關(guān)鍵要看經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合策略及經(jīng)營思路。有的經(jīng)銷商代理了更為強勢的競爭品牌，且經(jīng)營狀況較佳，他們肯定對你的品牌沒有興趣。業(yè)務(wù)員找這樣的經(jīng)銷商，是敲錯了門，找錯了人。有的大經(jīng)銷商具有自己的商號，并且喜歡用強勢品牌樹立形象，用小品牌賺錢。如果你的品牌品質(zhì)尚可，又有價格優(yōu)勢，就可以拜訪對方，哪怕對方正經(jīng)營著同品類的產(chǎn)品。如果你的產(chǎn)品剛好能彌補他產(chǎn)品品類不全的缺陷，那毫不猶豫地把他列為重點拜訪的對象吧。
二、組建優(yōu)質(zhì)客戶開發(fā)突擊隊
一個經(jīng)驗豐富、溝通能力強的高手與一個初出茅廬的新手相比，更容易開發(fā)出優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商。因此，企業(yè)可以將經(jīng)驗豐富的高水平業(yè)務(wù)員組織出來，專門負(fù)責(zé)重點城市優(yōu)質(zhì)客戶的開發(fā)，然后將開發(fā)出來的客戶交由新業(yè)務(wù)員或?qū)ｉT的市場維護(hù)團(tuán)隊來維護(hù)。
三、倒著開發(fā)經(jīng)銷商
對于一些新興品牌，有時很難找到優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，甚至找不到愿意代理的經(jīng)銷商，原因之一是經(jīng)銷商對該品牌不了解，對企業(yè)沒信心，對市場前景心中無數(shù)。業(yè)務(wù)員拍胸脯向經(jīng)銷商承諾，我的產(chǎn)品一定能賣出去，你賣我的產(chǎn)品一定能賺錢，經(jīng)銷商基本上是不會相信的。經(jīng)銷商們不相信你的產(chǎn)品，不相信你的企業(yè)，不相信你的承諾，但經(jīng)銷商們相信事實。經(jīng)銷商都愿意經(jīng)銷已經(jīng)在市場賣火的產(chǎn)品。利用經(jīng)銷商的這一心理，企業(yè)可以先集中精力從終端入手把產(chǎn)品在終端賣好，這樣就會化被動變?yōu)橹鲃?，?ldquo;我去找經(jīng)銷商”變成“讓經(jīng)銷商來找我”。
做市場有兩種不同的營銷模式，“先找經(jīng)銷商，然后再啟動終端市場”和“先啟動終端市場，再挑經(jīng)銷商”。兩者只是變換一下順序，但結(jié)果截然不同。先找經(jīng)銷商，新品牌就會處于劣勢和被動狀態(tài)，只能答應(yīng)經(jīng)銷商提出的種種苛刻條件，最后體現(xiàn)在銷售政策上，就是向經(jīng)銷商透支更多的尚未獲取的利潤。如果先啟動終端市場，將現(xiàn)有的店做到極盡，倒過來做渠道，就能牢牢掌握市場的主動權(quán)。企業(yè)要學(xué)會造勢，化被動為主動，與其送上門去被人“宰割”，不如省下這筆錢制造主動。
